透过外在表象，全面分析隐藏在他人行为背后的因素。用模型来分析判断他人的行为，从而避免片面、想当然、有偏差的给对方的行为进行归因。 换句话说某个人做某件事情，有某些行为是由其背后多个因素的，而我们人类的认知偏差往往会立马找出一个可取、及时、鲜活的原因，从而有可能导致我们更全面、有条理地分析某人行为背后的因素，有可能并非是我们下意识以为的那样，还有可能是多个因素结合。而只有找到了真正的原因，我们才能对症下药，从而影响他人的行为。
知能愿行为模型介绍
行为分析误区
行为分析影响因素
影响“知”的因素主要有两点：
- 1、信息缺失；
- 2、认知水平；
影响“愿”的因素主要有两点：
- 1、内部驱动；
- 2、外部驱动；
影响“能”的因素有很多：
所具备的资源多少：时间、精力、技能、能力、金钱、权限等；
判断影响其行为的背后因素的方式
提问：访谈、侧面了解；
- 1、直接问；
- 2、引导式提问； 使用前面三大系统中的五个影响因素来设计一些提问；
- 3、策略式提问； 向上级或者不太熟悉的顾客提问，则需要注意更多的技巧；
- 第一步问“假设…会怎样”，即提出一种改进的可能情景；
- 第二步问“如何才能”。
观察：关注差异；
- 一是关注
横向个体之间的差异（控制其他变量）；
- 二是分析对象
历史的行为差异。
常见行为分析问题:下属业绩上不去
知
1、信息方面：信息缺失
- 岗位职责：他所处的角色和具体职责是什么→岗位描述（Job Description）
- 业务重点：当下时间点的工作重点是什么
- 任务本身的信息：背景、目的、时间、资源、相关方等等。
2、认知方面：下属认知水平
很多时候，你觉得说得很清晰了，但因为认知水平的差异，可能下属理解的是另外的意思。
因此，比较好的方式是澄清问题并要求下属反馈：在交代任务时，为了让员工清晰把握工作要求，要尽可能明确任务。交代完任务的详细信息后，可以让他用自己的语言复述一遍，以保证他的认知和你在同一水平上。
愿
在《解决问题》课程里面介绍的“如何分析个人问题”小节中，介绍了
激励模型，这里可以使用。
外部驱动
- 1、奖罚分明：薪资（根据岗位特点来制定合适的薪酬激励）+职业发展体系（未来向上发展和横向发展的路径、每一步的要求和所需要的资源）
- 2、树立榜样：树立公司或团队文化，即树立榜样，给他更多的资源，让大家都知道团队提倡这种行为方式，从而模仿
内部驱动
根据自我决定论，分为胜任感、自主感和归属感。
- 1、胜任感，有挑战但又能达成是最佳的激励状态；
- 2、归属感
- 3、自主感：4T（Task、Time、Technique、Team）
能
根据学习的“721”原则：员工能力的提高10％来自常规的培训；20％是从其他人身 上学习，主要指工作中借鉴、参考别人好的做法，以及与他人沟通、讨论、交流 等过程中的互相学习；70％来自工作（即实践）中的学习。 根据“721”原则，可以提供：针对性培训、构建学习型组织、提供有挑战的工作。
老板不给我加薪
知
《向上管理》有详细介绍
愿
外部驱动
- 知道老板所承担的任务、挑战和压力
- 知道他当下最需要怎样的支持和帮助，站在他的立场和角度为他解决他的问题
- 给老板带来利益，为老板分担压力
- 帮助老板扬长避短
内部驱动：老板信任和喜欢你是老板给你升职加薪的内部驱动
- 他处理信息的方式
- 他利用时间和资源的方式
- 他的管理方式
能
澄清“利益相关者”→ 利益相关者分析矩阵
工作中，老板并不仅限“直线老板”的狭义概念，而是指公司所有上级。很多时候，决策并不是你老板一个人做出来的。在很多外企，他其实很难一个人决定你的加薪，需要各个老板、人力资源部甚至集团总部的同意。 这些在
加薪升职或者给予资源方面对你有影响力的人，其实都是你的利益相关方。不仅是升职加薪，在职场中你要做成一些事情，不得不面对很多的利益相关方， 去说服和影响他们。当然，如果我们说得大了，不光是职场，如果你服务客户或者卖东西给客户，甚至创业，影响一群人的决策都是常见的场景。这个场景下，我们需要做利益相关者分析。
①影响力低，支持度低的利益相关者一选择忽略。
②影响力低，支持度高的利益相关者一及时同步信息并告知，确保对方不会调整立场。
③影响力高，支持度低的利益相关者一让第二区间的人去侧面影响，并自己也多花精力与之沟通。
④影响力高，支持度高的利益相关者一进一步争取信任，确保他不改变立场
所以，针对这个场景，我们用利益相关方矩阵分析后，得出的行动方案就是：忽略自己同事的看法， 向自己的导师请求建议，同时争取让导师对自己的老板施加 一些侧面影响，然后跟自己的直接主管沟通，找到原因再真诚沟通、争取他的支持。另外，对CEO一方，也要确保自己不会有不合适的行为导致他改变立场。
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